红人网事 |
| Posted: 08 Dec 2010 05:05 PM PST 有这样两家澡堂A和B，装修、配置、地段都一样，唯一的区别是这两家的淋浴系统有所不同。 A家的淋浴是可调节水温的，一个冷水龙头+一个热水龙头。 我们试想下进A澡堂洗澡我们该做的事情： A澡堂洗澡： B澡堂洗澡： 很明显B澡堂要简单的多。A澡堂做的是把控制的权利交给用户，而B澡堂做的是恒温的输出固定温度的水。对用户来说调节水温根本不重要，重要的是得到适合我的水温。你给用户调节水温的权利只是让用户更麻烦而已，并且把责任推给了用户。你自己调水温，烫死了活该。 可能对于某些用户B澡堂的默认水温不是真正适合的，但是我们为什么要为了追求小部分用户的最适度，而去给所有用户造成困扰？ 另外增加更多的功能，可能意味着更多的成本，更高的复杂性。我们的目标始终是用最低的成本从用户身上获取最大的利益，或者说用最低的成本让用户满意。如果是这样的话，那B澡堂的默认水温可能就是一个最佳的方案。 关于增加成本（B的成本可能是一个恒温器——我不确定是否有这样的东西）： 其实用户从来都不希望拥有更多的功能，要的只是满足自己的需求。需要更多功能的表象下埋藏的其实是我们不知道用户到底要什么所以不得不给他们足够多的功能的事实。 我的原则就是：给用户最少，最简单，最低成本的功能，直到我们在这些功能上觉得无事可做，再去考虑新的功能。 你可能会有一个疑问：如果我说的是对的，那么用户为什么会选择更多的功能的手机，并为此出钱——哪怕这些功能他永远用不到呢？详情见我下一篇文章 |
| Posted: 08 Dec 2010 04:18 PM PST
不要自以为才高八斗了！！ 职场人，尤其是高级经理人加盟一家企业组织能否在企业生存下来，干出成绩，除了主观的努力、能力、经验外，还有一个重要因素，那就是心态——如果总把自己当人才，认为自己是被请来的，结果往往都是试用期不过，就卷铺盖走人。 英年经理人入门折戟 下面出场的，是我见过的最把自己当人才的经理人。结果，三个月试用期没过就被降职减薪，五个月后就被辞走人了。 此公，富有才情，年方30，以40万年薪加盟大M集团，任职某中心副总经理。行前找我来进行入职咨询，开口就是："您帮我分析一下，此次大M集团诚邀我加盟，是让我冲锋陷阵，还是革故鼎新，抑或是力挽狂澜？"我一听，就知道心态不对，太把自己当人才了！若不及时改变心态，根据我的经验，百分之百要出问题。于是我答道："你说的这三点都不是，无论大M集 团邀请您的初衷是什么，作为个人，首先是抱着学习的心态。这么大一个企业集团，能走到今天是无数人的教训、经验和智慧的结晶，任何个人的能量都很难与之匹 敌。作为个人，加盟企业应该首先是学习这些已经积累下来的经验智慧。只有在学习的基础上，才有可能适应、生存和发展，否则是自找麻烦。当然，这也不是说让 你缩手缩脚，像个大学毕业生一样。" 听毕，这位经理人似乎认同了我的观点，至少是表面上，并拿出小本记了不少我和他交流的内容。我心想：又麻烦了，太书生了！这位年轻人从我这里离开时，变得很谦虚，甚至有些谨慎，一反一小时前见我时的傲然和自信……可能是我们的沟通在起作用？我心想这也麻烦：短暂的个把小时沟通，就有如此大的改变，我担心他在 入职后把握不好度，更何况他刚刚30岁的年龄，正是忽左忽右、忽冷忽热的职场布朗运动期。而且我还担心他承受不了这40万年薪的压力…… 事实上，这位年轻的经理人入职后的表现正是忽冷忽热、忽左忽右，心态始终把握不好。他很想表现好，可要么过了，言行盛气凌人；要么不够，凡事都小心翼翼。结 果，半年不到灰溜溜走人。假若当初没有到我这里咨询，会怎样？估计个把月就被撵走了。试想，偌大的企业集团，差不多都标准化和流程化了，怎么会让一个不着 调的狂人在高管岗位上现眼呢？ 如果说30岁还幼稚，可即使40岁以上的经理人，也会犯这类错误。尤其刚从知名外企跳槽空降到民企的，最容易犯这种错误。比如K林先生。 此公40岁时从某知名外企中国区副总经理，跳槽到规模算比较大的民企。两年时间换了三家公司，其中还休息了将近半年，平均在每家企业也就半年。 他后来看到我的文章后，就找到我做职业咨询。他见我问的第一个问题就是："每次老板都是把我当人才诚邀加盟，当人物似地优待，什么要求都答应我，可进去以后就满不那回事，处处挚肘，根本施展不开，最后我不得不离开。您说这是什么原因？" 老板视"才"如宝的五步棋 我和K林在沟通交流中，发现他在三家民企工作时有一个共同的特点，就是老板都太把K林当人才了。 第一步，进去前老板真把K林当人才。老板姿态很低，虚心求教，而且无论是行业前景，还是职务、薪酬、工作条件都非常有吸引力，再加上老板的诚心和热情，K林先生终于忍不住欣然地冲了进去。 第二步，老板郑重宣布公司引进了高级管理人才，担任××高管职务。在老板的心目中，K林就像熊猫宝贝似的。 第三步，K林提的很多工作上的要求，老板也都答应。 第四步，很多场合，讨论问题老板总是当着大家的面问K林意见，K林也热衷于展示自己，证明自己的能力和老板的器重。 第五步，K林说怎么办就怎么办。某些情况下更进一步讲：他的意见就是我的意见。 上面的老板五步棋，K林打心眼儿里高兴。其实正是老板的这五步棋害了K林们。 经理人自比管仲六连步 不仅老板们把K林们当作人才，就连K林们自己也把自己当人才。从另外一角度讲，之所以老板把K林们当人才看，是因为K林们自己把自己当人才看，在老板面前吹嘘了一大通，最后老板发现上当了，于是又想千方设百计把K林们逼走。 下面我们就演绎一下K林们把自己当人才的过程。 第一步，进来前以师自居。K林们有时尽管嘴上谦虚，其心里并不谦虚，认为老板请自己来，就是解决问题的。进来前老板向自己逐一请教了许多解决问题的办法，自己真的以为进来后就应按与老板沟通好的来解决问题，并向老板申请了许多特权，把自己当成了企业的救世主、老板的老师、治愈其他员工的医生。 第二步，入职后高傲，蔑视一切。由于K林们把自己当成了救世主，所以他们把自己的心态放到了比普通员工更高的位置上，试想提前有和老板沟通的尚方宝剑，进到企业后能把自己的身段降下来吗？很难。所以，蔑视一切，包括老板。 第三步，口无遮拦，轻狂至极。正是由于有如此高傲蔑视的心态，所以才有言行之间，带着救世主的姿态，老师的做派，"你们不行！你们要行的话还请我来干嘛"？ 甚至认为老板也不行，因为老板也解决不了问题，所以才请我来。于是处处以教训的口吻对待元老："你们这种做法太老旧了，太落后了，太土了！必须彻底改变。"而在国外工作时间长者更会说："你们中国人怎么怎么"云云。 第四步，生搬教条。语言轻狂外，还表现在实际操作上，把过去在其他企业的经验做法往本企业套，随意改变企业现有的流程制度，以为自己过去的操作办法就是先进的。 第五步，批量裁减员工。更有甚者不顾实际情况，大胆起用所谓先进的绩效考核方法，这几乎涉及到每个人的饭碗，通过搞末尾淘汰，批量裁减员工。 第六步，招募新人和旧臣。裁减员工的同时，又不得不招募新员工，甚至招聘自己的旧部等。 成为"人才"后的步步深渊 让我们分析一下K林们上述做法的严重后果。 第一，被妒火烧烤。高级的职务职权、丰厚的薪酬待遇、特殊的工作条件，再加上老板的诚心和殷勤，能不招人嫉妒吗？从人性来讲，空降进来，没有任何业绩就有如此显赫的待遇，谁不嫉妒？所以，空降经理人首先遇到的是老板以外所有员工的嫉妒之火。 第二，成为众矢之的。进门后，老板公开肯定你是引进的高级人才，并把你当人物宝贝似的供着、敬着，这不就等于宣布了别人不是人才？老板在抬高你的时候，又打压了其他人，你的存在给他们的生存造成了恐惧，于是你不反成了大家妒火中烧的对象，又成了箭把子。 第三，遭暗剑频刺。高傲的心态，救世主般的口气，教训人的嘴脸，都会无形之中伤害着各层面的员工，而且伤害到自尊心，试想这些人能不反击吗？他们会用各种办法，一剑一剑刺向你。也许你会感觉到，也许你根本就没有感觉到，因为你正忘乎所以。 第四，遭众人围攻，步履蹒跚。随意改变制度、修改流程，其结果是触动了人性中的第二天性——惰性。只要做制度和流程的改动，就会改变大家的舒服程度，这一改动不要紧，你等于与大家为敌。你让别人不舒服，别人能让你舒服吗？群起而攻之，甚至公开对抗，开始和你近距离的肉搏战，你感受到了大家要把你压倒，你喘着 气，步履艰难接着前行。 第五，遭遇组织抗击，变成"残废"。绩效考核涉及到每个员工的切身利益，末尾淘汰会使绩效差乃至平庸的员工心生恐惧，批量裁员等于端掉了他人饭碗。新官上任三把火，裁减员工是最厉害的一把火，烧得人心惶惶，烧得人人自危，于是大家开始有组织地反击。你的令发不下去了，你失去了眼睛、胳膊和腿，就变成了"残 疾"。所以我曾说：总裁上任就裁员，是不通人性的，而没有人性的经理人能把企业做好吗？ 第六，老板忍不住出手，经理人由残疾变囚徒。遇到了整建制的抵抗，遇到了正规军的反击，你火冒三丈，把一个个总监、经理给开掉了、逼走了，你急需把自己从残疾恢复成肢体健全者，于是你快速招聘人马，甚至招聘旧臣部下，于是乎新的问题出现了：新人同样不了解情况，会在你的指挥下共犯常识性错误，于是新人团和老人团打将起来，企业一团乱糟，正常的经营无法保证。这时老板该出面了：第一，质疑你的能力，为什么搞得一团糟？本来让你来推进企业发展的，你倒好，把企业带入了战争状态。第二，老板质疑你的动机：你干嘛总换老人？不断招聘自己的旧臣，动机何在？这样下去企业即使不崩盘也变味了。再加上众多老人的鼓噪，以及语重心长的忠告——"我们离开了无所谓，您可要小心某些人的动机不纯，千万警惕啊！！！"更有好事者，会抓住K林们新政后带来的问题不放。于是，K林们这些老板眼中的红人，会迅速从残疾人变成了阶下囚，彻底败倒。 这就是经理人太把自己当人才的悲惨下场。为此，我建议：空降经理人千万别把自己当人才！只要是企业，都应遵循这一角色规则。 进门之后，只是员工 人才是需要吸引的，员工是需要凝聚的。人才不吸引是进不来的，员工不凝聚是干不成活的。众多K林们遇到的问题，就是没把自己的身份搞清楚：进门前是人才，企业会用各种办法吸引你；进门后就变成了员工，只不过级别不同。是员工就需要凝聚，凝聚靠什么？是靠文化凝在一起，靠制度聚在一起。而文化需要认同，制度需要遵守。K林们，乐在发动文化大革命，何谈认同？总是随意超越制度，改变流程，又何谈遵守？ 为什么这样？其原因就是K林们没把自己当员工，没有把自己当成企业人，依然自视人才，当成局外人。自己的心没有沉下来，是不可能对企业真正负责的。这样的心态作用下带来的结果，是留下一个烂摊子给老板来收拾，带来的阵痛和苦果让其他员工承受。企业要他何用？ 因此，无论多么大腕儿的经理人，空降后要想把事情做好。第一件事情，把心态调整到位，把姿态放下来，先把自己当员工看，老员工才会把你当成自己人看。自己都把自己当成了局外人，他人怎么会把你当成局内人。局外人也许能看明白事情，但一定做不好局内的事情。 自己的环境，自己创造 我也常听有些经理人讲："老板请我来，就应该给我创造一个宽松的工作环境，让我痛痛快快地干一场。"我就反问一句："凭什么？"老板要是能把所有的事情摆平，还要你来做什么？况且是老板请你来，但其他人并没有请你来，凭什么其他人都得为你服务？ 所以，经理人正确的想法和做法应该是：自己为自己施展才华创造一个宽松的环境。不仅如此，凭借自己的能力和智慧，还应该为更多的员工创造一个宽松的环境。这就是经理人的职责。如果自己真有才的话，应该用在这个地方。 总之，经理人要想做出成绩，至少不能停留在仅做事的层面，而应该迈上更高的做人层面。否则，你还只是一名专业技术人员，是滥竽充数的经理人，失败就是必然。如果你讨厌复杂的人际关系，那么劝你还是退回去做一名专业技术人员，当然也就别再奢求高级经理人的薪水和待遇。 —— 本文经作者同意后转载分享给读者，再此感谢本文作者景素奇先生，北京腾驹达猎头公司董事长、国际人力资本网(www.timehr.com)总裁。您也可以透过email跟本文作者直接联系：jingsuqi@timehr.com |
| Posted: 07 Dec 2010 07:51 PM PST 写作角度为3C产品B2C网站可以映射其他品类 套用V版的签名作为开篇 Web是表现 供应链整合是核心竞争力 那我们先说说核心竞争力再看web如何表现 京东品类很多很全价格也足够震撼推广铺天盖地 但是作为一个小字辈我们是不能追随前辈的脚印 虽然网上销售我们可以先把商品挂上然后有订单再去渠道商订货 我们可以完全在没有库存的情况下把网站上产品做到琳琅满目 但是。。。。。。。 举个某周5实际发生的例子事件回放一下： 那天中午1点我接到一个订单三星ST100 紫红色配金士顿8G卡和SD读卡器和包 销售价格是2050元 整理供应商信息时候问到的供价：机器=1750 8G卡=78 SD读卡器=10元 我马上翻开之前做好的渠道供应商信息的Excel表格找到三星的渠道商A 致电过去： 我：三星ST100 紫红色有货吗多钱？ A：有货 1750 带4G卡 未税 我：能开增票吗？ A：最少20万才能开。 我：能帮忙送到中关村东路吗？ A：不管 然后就挂断了我有点晕赶快翻看备用渠道信息找到供应商B 致电过去： 我：三星ST100 紫红色有货吗？多钱？ B：没现货得去调 1770 带4G卡未税 我：能开增票吗？调货要多久 B：攒够最少3-5万才能开调货要一个多小时吧 我：哪能给送到中关村东路吗？ B：最近忙人手不够您来自己拿吧 然后就挂断了 经过与两个渠道上沟通都不满意。至少找到一个原来合作过的供应商C 致电过去： 我：三星 ST100能找到吗？紫红色的 C：我帮你问问吧一会给你打过去 过了一会电话打来 C：有货1800 未税 我：拿个紫红的再把4G卡换个金士顿8G卡跟之前攒的到时一起开 C：行没问题 因为之前在C家拿过10台富士相机。所有攒了1万多的未开票金额 为了增票只能让他拼点缝了。而且一问一答这就折腾到下午2点多了 又过了半个小时 C打来电话 C：紫红的1800拿不到得1820 而且得等会带的4G卡只能折25块钱 C：金士顿8G的是75块钱 我：行你跟相机那家要个贴膜再给我找一个ST100用的包赶紧送过去 C：行我尽快 又过了1个半小时 我给C打电话 我：怎么还没送过来 C：机器没拿到呢 我：你快点客户说周一就得收到。我今天下班前要不发走。就可能来不及了 C：行行。一拿到我打车给你送过去 我：快点吧这都4点半了。还1个多小时下班了 又过了半小时 还没送到 我又给C打电话 我：都5点多了赶紧把 C：我再拿个8G卡就过去。 我：赶紧吧再晚来不及了 5点45分的时候。C终于来了。 我赶快用气泡垫封装好并给快递打电话 结果快递说太晚了不取件了明天再说吧 结果是周六加班半天就为了把这个订单发出去 1820的机器+50的卡+10块钱包+10块钱读卡器 15元运费一共是1905元（未税） 算上将来开票时候加的3个点税钱。1960。这个订单我只赚到了90元 通过这个例子我们可以看出几点问题
1：价格的波动 B2C更新不及时 因为你没有出货量渠道不可能追着给你价格更新很容易导致市场缺货或者价格调整你根本不知道 2：产品由供货商配送到B2C的时间及价格 有实力的渠道商因为产品的毛利过低是不管配送的。只能通过层层的中间商倒手供货价就被加了又加而且配送时间拖沓过长 3：增值税发票的问题 如果我们做的产品种类非常庞杂那我们可能有若干家供货商。那我们要攒多少的未开票金额呢。如果都从一个供货商进货那我们要损失多少的利润呢 所以作为B2C的小字辈我们要清楚与前辈的差距 俗话说 树大好乘凉 船小好调头 作为一个小字辈我们应该立足优势资源踏踏实实一步一步扩充产品线 现在我把数码相机做成佳能的品牌专区 我只跟一个佳能核心的供应商合作 我从他那里进货他给我价保 初期因为是朋友关系他还能给我调换型号避免我的库存积压 上边的例子里的问题我就解决了 首先因为我是他的经销商他会及时跟我调整价格再也不用我老追着供应商去问价格了 另外我一次的提货量足够开票的金额增值税的问题我也解决 备货做我的产品都在自己的库房发货随时随刻再也不会被中间商盘剥利润 而且因为是备货操作。我可以用颜色差异来微调价格自己去权衡毛利 再也不用每天都追着查京东的价格人家卖多钱。我就改多钱了 并且做成品牌专区以后 我们的推广部门推广起来也更有针对性 再对客服MM培训时候 他们也不用看着一堆图片我跟她们说什么是全景模式的时候他们都一头雾水了 因为实物就在眼前他们可以亲自体验。这样回答客户的问题轻松应对 整合好供应链我们的核心竞争力就出来了 俗话说 有利就有弊 不论京东还是卓越新蛋他们的产品线足够长他们实现的销售额是惊人的这是利 那他们弊呢产品太多订单太多配送时间自然下降 那我们就抓住他们的弱点。去发扬成我们的优点 我们的竞争力就是依托整合好的供应链去在配送环节上做文章 一级城市次日达 每天下午4点前的订单第2天送达客户手里在配送环节上提速 解决了核心竞争力我们再说说web端表现 也就是页面需求 京东产品多商品上架的过程自然是能省就省 所以我们要在页面需求上做文章 我们要把自己作为一个客户去看页面去思考每个页面要满足的客户需求 然后着手去设计版面美工去设计图片 文字是苍白的 图片是传递信息的最佳途径 用你仓库中的实物去实拍吧多角度拍摄产品的每处细节 然后再这些实拍的图片上做文章 把B2C当C2C去做你就赢了 当我的佳能专区慢慢上了轨道销售量也稳定了推广模式也成型客服对这类产品也烂熟于胸应对自如了 那我就可以去做索尼专区或者其他品牌了 总结：不要把产品线做的太长要专而精善于利用优势资源 突出在配送时间上的优势解决好web端的页面需求 越详细越好。如果说不需要客服那说明你的web表现就赢了 另外： 运营一个与网站同步的博客，并且定期写一些关于你产品的文章。推出一些活动 不要只依赖你的网站去出货。既然是备货去做 就可以把自己看成一个经销商.要建立多个销售渠道：不妨在淘宝再开家店面 试一试EDM等。更多的出货量可以拉低的供货价格 在这个3C类B2C有京东 卓越 新蛋 淘宝 四座大山压顶的环境下 如何能突出重围 也去尝尝蛋糕上的奶油是什么味道 欢迎高人们一起讨论 至于推广方面 小民不太擅长 不在此赘述 希望有推广高人补充 源: http://www.paidai.com/displaythread.php?boardid=11&topicid=38257 |
| Posted: 07 Dec 2010 07:19 PM PST
从淘宝营销的角度来说，有人认为学习和分析最热销宝贝，成长是最快的。 网友在分析了上千种最热销宝贝后，终于发现，一切都简单化了，看的如此清澈！ 终极营销体系：任何宝贝热销的背后都是有规律的！ 黄金宝贝+各种包装+流量注入+促销策划+零风险承诺=疯狂成交 一、黄金宝贝如何选择： a、宝贝如何包装 b 、店铺如何包装： c、店主身份如何包装： d、卖的气势的包装（非常重要）： 三.注入流量： 四.促销策略： 五.零风险承诺： 我们再回顾下这套完整体系： 黄金宝贝+各种包装+流量注入+促销策划+零风险承诺=疯狂成交 互联网作为目前最热门最快捷的信息传播渠道，舆论平台，更逐渐发展为消费渠道，您是否已经准备充分，做好分切这块蛋糕的准备？企业进军网络市场，不能仅仅当成赶潮流，而要目标明确，定位必须准确，既然来了，就是来挣钱的，不是来打酱油的！ 原作者：海边的史努比 |
| You are subscribed to email updates from 红人网事 To stop receiving these emails, you may unsubscribe now. | Email delivery powered by Google |
| Google Inc., 20 West Kinzie, Chicago IL USA 60610 | |
没有评论:
发表评论